中国团队喜欢敏捷开发的原因，敏捷开发对团队的要求

敏捷过程产生的原因?敏捷的原则?敏捷过程中对个人或团队的要求有...

团队和产品负责人之间协调人。敏捷专家不是要管理团队而是协调团队和产品负责人。消除团队和产品负责人之间隔阂；协调团队创造力和授权问题；提升团队生产力；确保团队进展实时更新，让所有人可见。

敏捷团队依靠变化来获取活力。团队几乎不进行预先设计，因此，不需要一个成熟的初始设计。他们更愿意保持设计尽可能的干净、简单，并使用许多单元测试和验收测试作为支援。这保持了设计的灵活性、易于理解性。

没有目标，没有动力，没有外在的短期压力，但又有着眼未来的焦虑。在敏捷开发里，就是要消除这种状态，要让人除了迭代结束的那个半天之外的时间都处于一种紧张状态，避免摸鱼的存在。

我们班主任，这方面忒牛B，什么集体活动都很少参加。所以我们都学会了合作与交流，强调我是高中生。 你应该详细说明，是怎样的学生，如年龄段，当地学风，是否在校内住等方面。不然很难说到细节的。

承认无法一开始就把事情做对 在Scrum 中，我们承认自己不可能事先确定所有需求或计划。事实上，我们认为这样做可能很危险，因为可能漏掉重要的知识而产生大量低质量的需求。

我对于敏捷式开发的经验分享

1、通过近几个月敏捷开发的实践活动，让我深刻感受到敏捷开发对我们日常工作效率的提升、交付产物质量的提高、个人综合能力的培养等，有着积极、重大的作用。下面针对敏捷开发过程中几个关键点分别进行对比阐述。

2、要达到敏捷的成功—交付支撑业务的最佳软件—软件专家也可以引用这些规则。 自主权 专注于工作，交付正确的软件，而不是被他人的愤怒情绪所影响。 分享经验 构建完美软件开发流程，并没有统一的模式。

3、Scrum Master通过分享敏捷和Scrum的经验帮助团队成长。Scrum Master 的目标是建立一支优秀的高绩效的自组织团队。Scrum Team：执行日常工作。

4、一个前期开发的项目组，项目组成员分散在新加坡和成都的办公室。开发团队中新同事比较多，对敏捷的了解及自身职责不足，因此组织了这样一个敏捷知识的分享会，目的在于统一团队成员的认识，明确大家的目标。

从一线经理到全球副总裁,我的敏捷组织架构设计原则

1、每个大组内的几位一线经理中会选出一个总负责人，作为各大组间的沟通接口和大组内事务的总协调员，由大组内最资深的经理来兼任，你自己作为资深经理之一也开始兼任大组负责人。

2、任务目标原则：是指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点，并以实现企业战略任务和经营目标为最终目的。这一原则是企业组织结构设计总的指导原则，指明了企业组织结构设定的出发点和归宿。

3、第二个原则：控制幅度。 每个人能够管理的跨度，其实是有限的，那么从理论上来讲，一般的管理跨度比较合适的是五六个人，越到基层，管理的跨度就越大，越到高层，管理的跨度越要变小。第三个原则：分工。

4、目标分解控制原则 依据集团公司下达的战略规划和年度目标，将公司需要完成的主要经营指标层层分解，从总经理到分管副总经理到部门经理到员工层层签订目标责任书，并对其进行考核和控制。

5、第一步：组织调整思路。 案例3：某公司组织架构优化方案设计，主要从管理诊断发现、战略需要、管控模式要求、资源能力匹配和标杆企业经验借鉴五个方面进行。

6、贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。

敏捷开发的价值观

1、敏捷开发的核心价值观包括：个体和互动优于流程和工具；工作的软件优于详尽的文档；客户合作优于合同谈判；响应变化优于遵循计划。

2、通过尽早的、不断地提交有价值的软件来使客户满意。即使到了开发的后期，也欢迎改变需求。敏捷过程利用变化来为客户创造竞争优势。以从几个星期到几个月为周期，尽快、不断地提交可运行的软件。

3、敏捷流程应能保持可持续的发展。领导，团队和用户应该能按照目前的步调持续合作下去。行为：保持一致的速率开发 结果：快速可持续的发展 持续关注卓越的技术和优良的设计，会增强敏捷能力。

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