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关于项目管理成熟度模型的讨论(一)

1、而建筑施工领域在OPM3理论的指导和影响下，逐渐向建筑施工领域的项目管理模型的成熟度发展，逐步形成了C-OPM3模型理论。

2、组织项目管理成熟度模型是当下管理科学与工程学科中项目管理领域的一个研究热点，建设工程领域的项目管理成熟度模型及其应用研究尚处于开始探索阶段。

3、项目管理成熟度表示组织(通常是企业)根据预定的目标和条件成功可靠地实施项目的能力。严格地说，项目管理成熟度是指项目管理过程的成熟度。 项目管理成熟度模型作为一个新的概念，为提高企业项目管理水平提供了评价和改进框架。

4、如果能类似ISO9000系列、CMM模型，一套非常权威性的、特别是具有国际权威性的，且对企业的卓越化发展有巨大推动力的项目管理成熟度模型的出台，将会是世界项目管理界的具有重大意义的里程碑。

5、严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。

项目范围管理的作用

根据Worktile社区网站相关资料显示项目范围管理的作用：提供工作范围框架；提高资源估算准确性；便于实施项目控制；有助于清楚分派责任。

(1)保证了项目的可管理性。范围定义明确了项目的目标和主要的项目可交付成果，可交付成果又可被分为较小的、更容易管理的组成部分。(2)提高费用、时间和资源估算的准确性。

项目范围管理的重要性在于它有助于确保项目团队专注于完成必要的工作，避免浪费时间和资源在非必要的工作上。通过明确项目范围，团队成员可以更好地了解他们的职责和目标，从而提高工作效率和生产力。

首先回答第一个问题，项目范围管理，实质上是指一种功能管理，它是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动。项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。

项目风险管理的持续改进方法?

1、同样， RMMM(CRM)也为项目定义测评风险管理成熟度提供了高效的方法，其特征是可定制的，其核心是围绕项目生命周期阶段所进行的持续改进，即风险流程改进(RPI)。应该注意到，流程改进是过程，而不是目标。

2、企业在选择风险控制措施时，可从以下几方面(续致信网上一页内容)考虑：控制措施在经济、技术、时间上是可行的，能够落实、实施的；控制措施的先进性和安全性；控制措施的针对性及经济合理性；可靠的技术保证和服务。

3、方法必须有足够的弹性，以便于它们能很容易适应所有的项目。当开发和购买一个项目管理方法时，需要考虑该方法应该支持企业文化。要把方法变成一流的项目管理实践，关键是它对企业文化的适应性。

4、如项目管理者在进行项目采购时可预留部分项目保证金，如果材料出问题则可用此部分资金支付，这样就降低了自己所承担的风险。采用风险控制方法对项目管理是有利的，可使项目成功的概率大大加大。

5、缩小其损失程度来达到控制目的。风险管理要学会规避风险。在既定目标不变的情况下，改变方案的实施路径，从根本上消除特定的风险因素。

6、例如，通过购买工程一切险等保险的方法将工程项目的风险转移给保险商的办法就属于风险转移措施。4．项目风险化解措施这类措施从化解项目风险产生出发，去控制和消除项目具体风险的引发原因。

软件项目管理的能力评估

评估要素的四个维度，分别是：前置条件、组织级管理能力、项目级管理能力、组织前瞻能力。

沟通协调能力 任何项目都是由一个团队，紧密协作共同完成的。项目团队成员，虽然最终的目标一致。但是由于各自的分工、立场、利益不同，在实际的项目开展工作中自然可能会因为对项目的进度、质量和成本的理解不一致而产生分歧。

毫无疑问，项目管理师所应具备的最重要的能力就是与他人沟通的能力：无论是与个人，小组还是在众人面前讲话。项目管理师必须能够清楚明白地描述最终产品并向相关方面，包括 最终用户宣传产品能来的益处。

规划与组织能力：能够制定项目计划，合理安排资源，有效组织和安排工作任务，确保项目按时完成。时间管理能力：能够合理分配和管理时间，设定优先级，处理紧急情况，确保项目按计划推进。

软件项目管理体系CMM\XP\IPD说明对比

两者的层面不一样 　IPD是企业层面的一套产品开发管理的思想、模式和方法，本质上是一种产品经营管理的模式。CMMI是面向研发的，而且更多是面向软件开发的。思想高度不一样 两者目的的不同也导致了思想的不同。

IPD的关键要素包括：跨部门的团队、结构化的流程、一流的子流程（如：项目计划与监控、数据管理、共用模块、技术管理、管道管理等）、基于平衡记分卡的考核体系、IT支持等。

CMM正是关注开发过程的管理，将IPD与CMM很好的结合在一起，弥补IPD在研发中间的不可控之处，从而更好的提升产品开发的效率和质量。

综上所述，三层项目管理体系是从共性到个性的渐进。项目级 统一对时间、质量、成本等指标进行监控，监控范围覆盖所有类型的软件项目； 过程级依据不同的领域、规模和项目类型有所不同。

CMM2的6个过程域都是论述项目管理的，而唯一论述“需求开发、软件设计、编程、测试、维护”的产品工程则放置在CMM3级。

项目管理成熟度的几种常见的成熟度模型

f） 美国哈罗德科兹纳（Harold Kerzner）博士的5层次项目管理成熟度模型，本文简称为科兹纳博士的模型或K-PMMM；g） 美国项目管理学会（PMI）的企业项目管理成熟度模型OPM3，基于美国项目管理学会的威望，应该是非常有权威的。

项目时主要优势在风险的防范上，而非控制成本，这显然适合大成本的大项目。RUP是在成熟的技术方法基础上实施的一种成熟的管理。

Jugdev&Thomas的项目管理成熟度模型Jugdev&Thomas提出的项目管理成熟度模型是从SEI的CMM模型借鉴而来的，也是分为五个梯级，就事论事的应对；程序规范化办事；组织化的管理；整体化的管理和可持续改进。

国际上最早出现的著名的CMM(CMMI)模型，虽然称为项目管理能力成熟度模型，实质只考察研究了软件工程的工作(工序)流程成熟度，因此CMM模型主要用于软件过程的能力和成熟度的测评。

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