集团架构设计及筹划，集团架构图怎么做

怎样进行进行集团架构设计与筹划呢?

(4)信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。总之，组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑哪个因素，应根据企业具体情况而定。

按职能划分、按产品划分、按地区划分、按客户划分、按工艺流程或设备专业划分、按项目划分等等。在给具体企业设计组织架构时，以上的几种划分方式可以混合使用。

应按目标要求进行组织设计，即根据目标建立或调整组织结构，按各部门各岗位职务的职能要求确定管理人员的工作量及其应具备的素质，然后连选符合前述要求的人员。这样就把企业目标与每一个职工联成整体网络，能较好地防上因人设事、人浮于事和不称职现象。

集团公司组织架构怎么设计?

按职能划分、按产品划分、按地区划分、按客户划分、按工艺流程或设备专业划分、按项目划分等等。在给具体企业设计组织架构时，以上的几种划分方式可以混合使用。

集团组织架构层次设计 与单体公司不同的是集团组织架构带有明显的层次化特征。而随着集团组织层次（尤其是治理层次）的增加集团的控制力将会同步减弱，因此集团组织架构设计必须考虑组织层次设计。

(1)组织设计是管理者根据目标一致、效率优先的原则在组织中把任务、权责进行有效组合和协调的有意识的过程；(2)组织设计是管理者在既考虑组织内部要素(如战略、人员、技术等)，又充分考虑组织外部环境因素之后进行的；(3)组织设计的最终结果是组织系统图、职位说明书和组织手册。

组织结构设计的步骤 1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。(1)企业环境。企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。

富士康集团的组织架构,详细!

1、富士康集团的组织架构图如下：企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。

2、富士康hs委员会的结构：政党、团体、机关、学校中的集体领导组织（如：中国共产党中央委员会，体育运动委员会，校务委员会）。机关、团体、学校等为了完成一定的任务而设立的专门组织（如：招生委员会，伙食委员会，管理委员会等）。

3、富士康工会在园区工会设置工会委员会，应当选举产生，会员不足100人的基层工会组织，应召开会员大会进行选举，会员100人以上的基层工会组织，应召开会员大会或会员代表大会进行选举。

4、企业市场部门。富士康ms是企业市场部门的意思，也可以指企业的营销部门。市场部是一个企业中营销组织架构的重要组成部分，通常包含产品市场部、市场开发部、市场宣传部和销售支持部，在企业中具有巨大的作用。

集团资产管理系统的架构与设计

1、在实际进行集团资产管理系统的设计、开发时，根据集团性质、功能要求的不同，应事先明确、划分系统中的各个功能模块、子系统。

2、以融资、银行账户、资金监管、资金结算四个方面的管理为模块，融资主要是管理资金信息的录入和共享等；银行账户是上市企业集团所有的银行账号，包括下属公司的账号进行开户、销户以及资金往来的管理；资金监管是企业可以随意对集团以及下属公司的资金进行查询跟分析；资金结算主要是企业与企业外部的往来、流动进行管理。

3、实行会计委派制度是加强集团公司管理的手段之一，是集团公司统一委派会计人员，并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。集团公司为了加强集团对下属子公司的财务管理，确保各子公司的会计核算信息客观真实，强化对子公司有效监控，应对集团企业实行财务负责人委派制。

4、金融服务部是代表华润集团从事金融资产投资、整合及管理的专业部门，肩负着保障华润集团金融资产保值增值、壮大集团金融资产规模和市场影响力的责任。截至2007年底，金融服务部模拟合并报表资产管理规模达82亿元人民币，净利润达到35亿元。

5、推荐了解致远互联资产管理系统，以协同为设计理念，以流程为驱动，将资产全生命周期需求标准化、固化，通过标准功能场景化，为用户提供轻量化、角色化、智能化和移动化的协同运营平台，量身打造企业专属的协同资产管理系统。

6、设计逻辑架构模型 逻辑架构模型主要是确定系统的功能范围和系统划分。在设计逻辑架构模型时，可以抓住两个关键点：一个关键点是对系统进行逻辑划分，将一个大系统划分为多个子系统；另外一个关键点是明确各子系统之间的协作和调用关系。

企业架构一体化设计方法

1、大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢？有一个很简单的办法就是所谓转换矩阵。首先，把任务列出来；其次，设计一些由具体的人来负责的岗位；第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这种转换矩阵，我们就可以把任务与岗位和个人相匹配。

2、内容包括：各部门管理性质优化；各部门功能定位优化；各部门职责类型优化；各部门职责细化与调整；业务经营组织方式优化和流程细化；业务生产组织方式优化和流程细化；业务建设流程细化。宏观上讲，考虑企业战略。组织构架服从于企业发展战略，源自于企业的市场定位和对企业未来核心竞争力的思考。

3、下面就企业的“四流”形成的系统分别进行分析，以明确其内部结构，及其各个层次上的子系统的目标 前面已经分析了组织架构的标准以及要规范组织架构必须运用的方法——目标功能树系统分析模型。但究竟如何实施组织架构的规范化，在此略做分析。第一步，选择确定组织架构的基础模式。

企业组织架构的设计步骤

1、选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。

2、(4)信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。总之，组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑哪个因素，应根据企业具体情况而定。

3、咨询路径 战略设计关注业务流程、管控模式与组织架构的协同，运营设计则围绕职位、定编与人岗匹配，确保策略落地与执行无缝对接。创新与适应 从外部环境、内部运营和团队共创三个维度，灵活调整组织结构，以应对市场变化和内部成长的需要。在实践中，道德风险与组织依赖性需谨慎评估。

4、第一步，战略对接。 企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗位设置。中国企业本末倒置的很多，结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱象。由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯，所以笔者要反复强调组织架构设计的战略导向原则。

5、列出公司的业务流程（关键里程碑）。根据公司的流程，设置完成关键里程碑流程的关联部门。设置组织架构内部的平衡与监督关系。

6、公司组织架构制定步骤如下：必须支持公司的整体发展战略。应扁平、紧凑、高效，并相对稳定。机构职能应清晰、精简、有利于强化责任，确保公司各项经营目标的实现。应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展。有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化。

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